人资管理体系如何分为6、4、3大模块

人资管理体系的6大模块

一、人力资源规划

是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配，这就像一个导航，把握总体的线路。

• 目的：在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

• 重点：在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

1、人力资源规划的目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

2、人力资源的核查：

核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

3、人力资源信息包括：

个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

4、人力资源需求预测的方法有：

1、直觉预测方法（定性预测）：
依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家，根据已掌握的历史资料和直观材料，运用个人的经验和分析判断能力，对事物的未来发展做出性质和程度上的判断，然后，再通过一定形式综合各方面的的意见，作为预测未来的主要依据。

2、数学预测方法（定量预测）：
使用一历史数据或因素变量来预测需求的数学模型。是根据已掌握的比较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，借以揭示有关变量之间的规律性联系，用于预测和推测未来发展变化情况的一类预测方法。

5、工作分析：

又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

二、招聘与配置

相当于为组织提供血液，把优秀、合适的人招到企业，放在合适的岗位

主要内容为：

1、需求分析、预算制定、招聘方案的制定
2、发布和管理招聘信息
3、筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调
4、面试过程的实施，分析和评价面试结果
5、确定最终人选以及通知录用
6、面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新
7、招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备
8、不断完善招聘制度、流程和体系。

三、培训和开发

组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。

目的:

1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。
2、增强组织或个人的应变和适应能力。
3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

培训工作包括：

• 培训需求分析：

  长期目标与短期目标，包括：
  1、组织的人力资源需求分析。
  2、组织的效率分析。
  3、组织文化的分析。

• 人员培训需求分析：

  1、人员的能力、素质和技能分析。
  2、针对工作绩效的评价。

• 培训的方法：

  1、讲授法。
  2、操作示范法。
  3、案例研讨法等。

四、绩效管理

对员工的工作状况、工作结果、贡献程度进行评价，根据这个评价给予员工适当奖励

1、绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，要运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

2、绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

3、绩效考评的作用：

• 对公司来说

  1、绩效改进。

  2、员工培训。

  3、激励。

  4、人事调整。

  5、薪酬调整。

  6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

  7、员工之间的绩效比较。

• 对主管来说

  1、帮助下属建立职业工作关系。

  2、借以阐述主管对下属的期望。

  3、了解下属对其职责与目标任务的看法。

  4、取得下属对主管对公司的看法和建议。

  5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

  6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

• 对于员工来说

  1、加深了解自己的职责和目标。

  2、成就和能力获得上司的赏识。

  3、获得说明困难和解释误会的机会。

  4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

  5、了解自己的发展前程。

  6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

4、绩效考评种类

1、年度考核。

2、平时考核。

3、专项考核

5、短期绩效考评效果评估的主要指标有

1、考核完成率。

2、考核面谈所确定的行动方案。

3、考核结果的书面报告的质量。

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。

5、公平性。

6、长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效。

2、员工的素质。

3、员工的离职率。

4、员工对企业认同率的增加。

7、给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的。

2、乐于倾听。

3、具体化。

4、尊重下级。

5、全面地反馈。

6、建设性的。

7、不要过多地强调员工的缺点。

五、劳动关系

劳动者和用人单位在劳动过程中建立的社会经济关系。

• 劳动合同：

  是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

• 劳动合同订立的原则：

  平等自愿，协商一致。

• 无效劳动合同：

  违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

• 试用期的定义：

  是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

• 劳动合同具备的条款：

  1、劳动合同期限

  2、工作内容

  3、劳动保护和劳动条件

  4、劳动报酬

  5、劳动纪律

  6、劳动合同终止的条件

  7、违反劳动合同的责任。

• 劳动合同期限的分类：

  有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

• 劳动合同的变更：

  履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

• 劳动合同的终止的定义

  劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。

六、薪酬福利管理

员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，这也是企业留住人才的关键因素。

企业要构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）

• 薪酬福利制度制订的步骤：

  1、制定薪酬策略。

  2、工作分析。

  3、薪酬调查。

  4、薪酬结构设计。

  5、薪酬分级和定薪。

  6、薪酬制度的控制和管理

• 影响薪酬设定的因素:

  • 内部因素：

    1、企业的经营性质与内容。

    2、企业的组织文化。

    3、企业的支付能力。

    4、员工岗位。

  • 外部因素：

    1、社会意识。

    2、当地生活水平。

    3、国家政策法规。

    4、人力资源市场状况。

• 岗位评价：

  评价每一个岗位在单位内部工资结构中所占底位

  五要素：
  1、劳动责任。

  2、劳动技能。

  3、劳动心理。

  4、劳动强度。

  5、劳动环境。

人资管理体系如果分为4大模块如何分？

按照人力资源管理的4p模型来分，分别分为：

1、素质管理

在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

• 内容：
  • ①素质获取管理，通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使企业获得符合要求的员工；
  • ②素质保持管理，通过激励体系的构建让符合要求的员工愿意留在公司；
  • ③素质增进管理，通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；
  • ④素质使用管理，通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。

2、岗位管理

科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程

• 内容：
  • ①岗位设置管理，从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位；
  • ②岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；
  • ③岗位价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础；
  • ④员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。

3、绩效管理

通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。

• 内容:
  • ①绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；
  • ②绩效的实施管理，即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件；
  • ③绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定；
  • ④绩效的增进管理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；
  • ⑤绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源管理系统。

4、薪酬管理

4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。

• 内容：
  • ①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；
  • ②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；
  • ③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；
  • ④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；
  • ⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

人资管理体系如果分为3大模块如何分？

按照人力资源管理的3p模型来分，分别分为：职位评价系统、绩效评价系统、薪酬管理系统

根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。

1、职位评价系统

职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求

职位评价系统的建立一般有三个过程：

• 1、工作分析:工作分析是确立完成各项工作所需技能、工作相关信息、责任和知识的系统工程
• 2、建立工作说明和工作规范：根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
• 3、工作评价：工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用：
  （1）确认组织的工作结构
  （2）使工作间的联系公平、有序
  （3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构
  （4）在企业内部的工作和工资方面取得一致

工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

2、绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。
绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。
同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。
尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。
此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。

3、薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。
由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
工资管理系统的首要任务是报酬公平。
企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。
报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。
但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。
如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。